En los últimos años hemos podido comprobar cómo conflictos surgidos a miles de kilómetros de nuestras casas tienen un impacto muy significativo en las tiendas de nuestros barrios, en los precios de los productos de la cesta de la compra y, en definitiva, en nuestra economía diaria. Lo sufrimos de lleno durante una pandemia de dimensión mundial que hizo tambalearse los cimientos de las economías más desarrolladas, pero han sido la guerra de Ucrania y el conflicto de Oriente Medio los que nos están mostrando en mayor medida la fragilidad de un planeta en constante efervescencia donde se está gestando un nuevo orden mundial.
El estrecho de Ormuz y Ucrania están muy lejos de nuestras casas, pero sus efectos podemos palparlos en nuestros bolsillos y, aunque con matices diferenciales, siguen patrones similares: sube el petróleo y con él, la energía (combustible, electricidad y gas), el transporte y la logística, las materias primas, los fertilizantes, envases y plásticos, e impacta de lleno en el precio de los bienes de consumo.
¿Qué puede hacer el sector de la distribución comercial ante este entorno volátil e incierto? Lo resumiría en una frase: “Pensar en global, competir en local”. Es decir, ser conscientes del contexto mundial para poder anticiparnos, controlar costes, diversificar proveedores, optimizar procesos y logística, reaccionar con agilidad y minimizar impactos. Al mismo tiempo, debemos estar más atentos que nunca a la reacción de nuestros clientes, de los consumidores que, en situaciones de crisis, suelen cambiar sus hábitos de compra. Conectar con sus necesidades en el ámbito local resulta fundamental para ofrecerles lo que necesitan en cada momento.
Esto implica construir modelos de gestión apoyados en una lógica global de eficiencia, escala y control, así como diseñar estructuras de compra, logística, precios y procesos que permitan operar con bajos costes, coherencia y estabilidad, garantizando la viabilidad económica en un entorno altamente competitivo y sensible al precio.
Por su parte, competir en local supone trasladar esa eficiencia a cada territorio concreto, adaptando la propuesta comercial a los hábitos de consumo, al entorno cercano y a la realidad de cada barrio. La traslación local se convierte en el verdadero elemento diferenciador, donde la relevancia del precio, del surtido, de la calidad, del servicio y de la capacidad de respuesta determinan la elección del cliente.
En nuestro sector de alimentación y gran consumo, la combinación de ambos enfoques, global y local, se materializa en tres valores clave: confianza, cercanía y coste. El control del coste permite ofrecer precios competitivos; la cercanía genera afinidad, empatía y utilidad cotidiana; y la confianza consolida la relación a medio y largo plazo. En definitiva, debemos entender que la eficiencia en nuestro sector no depende solo del contexto geopolítico, del mercado o del precio, sino de captar las tendencias del consumidor más cercano.
Las empresas de la distribución comercial hemos demostrado sobradamente durante las múltiples crisis surgidas en los últimos años que sabemos hacerlo y que somos un auténtico dique de contención para minimizar impactos negativos y evitar una subida de precios mayor. Estamos convencidos de que seguiremos haciéndolo así en el futuro, con la máxima capacidad de adaptación y resiliencia, y con el cliente en el centro de nuestra gestión.
