"No crecemos por crecer, sino para construir un grupo más fuerte, diversificado y estable"

Para mí, ese es realmente el salto que hemos dado.

El grupo supera los 400 trabajadores y tiene presencia en seis puntos del territorio nacional. ¿Cómo seguir creciendo sin perder la especialización?

Ese es probablemente uno de nuestros mayores retos. Cuando una empresa crece existe el riesgo de perder agilidad, cercanía y especialización. Y nosotros no queremos convertirnos en una estructura enorme donde todo sea más complicado. Queremos seguir siendo cercanos. Al cliente, a nuestros equipos y también a nuestros colaboradores.

Por eso hemos ido creando y reforzando equipos especializados. El grupo les da estructura, recursos, capacidad financiera y servicios comunes, pero cada área mantiene su conocimiento y su agilidad. Y territorialmente ocurre algo parecido. Queremos estar donde haya proyectos y clientes con los que tenga sentido construir relaciones a largo plazo.

Grupo Fonsán mantiene proyectos residenciales en Andalucía. ¿Qué retos encuentra el sector para aumentar la oferta de vivienda?

Aquí tenemos un problema bastante claro: necesitamos vivienda y tenemos capacidad para construirla, pero entre una cosa y otra hay demasiados obstáculos.

El principal problema, desde mi punto de vista, son los tiempos. Desde que se identifica una necesidad hasta que una vivienda llega al mercado pueden pasar demasiados años. Suelo, planeamiento, licencias, financiación, proyecto, construcción… Y cuando los procesos son tan largos, en un mercado tan cambiante como el actual, aumenta muchísimo la incertidumbre.

Además, los costes han cambiado. Materiales, mano de obra, financiación… Todo eso afecta a la viabilidad de las promociones. Creo que necesitamos simplificar procesos y, sobre todo, trabajar de una manera mucho más coordinada entre administraciones, promotores, proyectistas y constructoras. Porque construir más rápido no significa construir peor. Significa planificar mejor.

Grupo Fonsán trabaja en residencial, rehabilitación, industria, infraestructuras y obra portuaria. ¿Cómo están cambiando las oportunidades del sector?

Precisamente esa diversidad es una de las razones por las que hemos configurado el grupo como lo hemos hecho. La construcción siempre ha sido cíclica. Cuando un mercado funciona muy bien parece que va a durar para siempre, pero la experiencia te enseña que no es así.

Y creo que el mercado también está evolucionando hacia empresas más especializadas. Cada vez hay proyectos técnicamente más exigentes donde el cliente no busca únicamente precio: busca conocimiento, capacidad de respuesta y alguien que le resuelva problemas. Ahí es donde nosotros queremos estar.

La construcción colaborativa es una de las apuestas del grupo. ¿Cómo ayuda a reducir costes y plazos?

Yo creo mucho en este modelo porque resuelve uno de los grandes problemas tradicionales de nuestro sector: muchas veces empezamos a colaborar demasiado tarde. Cuando la constructora entra en un proyecto con prácticamente todo decidido, hemos perdido muchas oportunidades de aportar valor.

Si nos sentamos antes con el promotor, el arquitecto, las ingenierías y los industriales, podemos preguntarnos algo muy sencillo: ¿cuál es la mejor manera de construir esto?

Y ahí aparecen muchas mejoras. Puedes cambiar una solución constructiva, anticipar un problema, elegir mejor un material, planificar compras, reducir plazos o detectar un sobrecoste antes de que llegue a obra.

Para mí, construcción colaborativa significa compartir información y problemas desde el principio. Y también compartir confianza. Cuando todos los agentes entienden que el éxito del proyecto es un objetivo común, las cosas funcionan mucho mejor.

¿Qué tecnologías o soluciones van a transformar más la construcción?

Considero que vamos hacia una construcción mucho más industrializada, digital y eficiente. BIM ya está cambiando nuestra forma de trabajar. La inteligencia artificial va a ayudarnos muchísimo en planificación, costes, análisis de información y gestión. Y la industrialización permitirá llevar cada vez más procesos fuera de la obra.

Pero para mí hay algo incluso más importante que la tecnología: la productividad.

Tenemos que conseguir construir mejor utilizando mejor nuestros recursos. Tenemos escasez de mano de obra cualificada, costes elevados y exigencias medioambientales cada vez mayores. La tecnología tiene que ayudarnos a resolver esos problemas. Y con la sostenibilidad ocurre lo mismo. No puede ser únicamente una etiqueta. Tiene que traducirse en menos consumo, menos residuos, mejores materiales, mayor durabilidad y edificios e infraestructuras más eficientes.

Soy bastante práctico con esto: si una innovación nos ayuda a construir mejor, más seguro, con menos coste o con menos impacto, tiene sentido.

Con un plan estratégico hasta 2028, ¿cuáles son los objetivos de Grupo Fonsán y qué necesita Andalucía?

Nuestro objetivo para 2028 es tener un grupo más fuerte, más diversificado y, sobre todo, más estable. Y cuando digo más fuerte no digo necesariamente mucho más grande.

Queremos tener buenos equipos, capacidad financiera, presencia en distintos mercados y clientes que confíen en nosotros para proyectos cada vez más complejos.

Evidentemente queremos seguir creciendo, pero queremos hacerlo de forma ordenada.

Una empresa puede crecer muy rápido y tener muchos problemas. Nosotros preferimos construir una estructura capaz de sostener ese crecimiento durante muchos años y, especialmente, capaz de responder bien cuando cambie el ciclo. Y creo que los números demuestran que vamos por ese camino.

Nuestro objetivo para este año es alcanzar una facturación cercana a los 80 millones de euros. Actualmente contamos con una cartera superior a los 200 millones, que nos permite afrontar 2027 con una producción prácticamente garantizada cercana a los 90 millones de euros. Cuando diseñamos nuestro Plan Estratégico 2024-2028 nos marcamos como objetivo superar los 100 millones de euros de producción en 2028.

Hoy, viendo nuestra cartera, nuestra estructura y la evolución del grupo, podemos decir que ese objetivo se va a alcanzar con total seguridad. Pero insisto, para mí lo importante no es únicamente crecer un 60 % este año o superar los 100 millones en 2028. Lo verdaderamente importante es qué empresa estamos construyendo mientras crecemos. Nuestra estrategia es diversificar para estabilizar.

No queremos depender de un único mercado, de un único tipo de cliente ni de un determinado ciclo económico.

Queremos que residencial, industria, rehabilitación, infraestructuras, puertos, agua y medioambiente nos permitan construir un grupo equilibrado y resistente a la volatilidad propia de nuestro sector. Y en ese escenario creo que Andalucía tiene una oportunidad enorme.

Tenemos vivienda, industria, energía, puertos, turismo, agua e infraestructuras. Hay muchísimo por hacer. Pero necesitamos tres cosas: planificación, agilidad y profesionales.

Tenemos que reducir determinados tiempos administrativos, generar un marco estable que favorezca la inversión y conseguir que más jóvenes vean la construcción como un sector de futuro. Porque este ya no es el sector de hace treinta años.

Hoy necesitamos ingenieros, técnicos, especialistas, profesionales digitales y personas cada vez más cualificadas. Y yo soy muy optimista con Andalucía. Tenemos empresas, tenemos talento y tenemos oportunidades.

Si conseguimos dar estabilidad a la inversión y mejorar la colaboración entre la Administración y la empresa privada, tenemos por delante muchos años de crecimiento. Y nosotros queremos estar ahí, creciendo, sí, pero sobre todo construyendo un Grupo Fonsán cada vez más sólido, diversificado y estable.