Durante demasiado tiempo hemos confundido el buen management con la capacidad de alcanzar objetivos, mejorar márgenes, aumentar la productividad o hacer crecer una organización. Hemos construido una imagen del buen directivo asociada casi exclusivamente a los resultados, como si la excelencia profesional pudiera medirse únicamente en una cuenta de pérdidas y ganancias.
Sin embargo, existe una pregunta anterior a todas las demás: ¿se puede ser realmente un buen profesional sin ser una buena persona?
Mi respuesta es clara: NO.
Se puede ser eficaz durante un tiempo. Se puede vender mucho, cerrar operaciones, reducir costes o imponer disciplina. Incluso se puede construir una carrera aparentemente exitosa. Pero cuando el talento no está acompañado por la honestidad, la empatía, la lealtad y el respeto, el éxito termina siendo frágil. Porque las personas pueden olvidar una cifra, pero difícilmente olvidan cómo las hicimos sentir mientras la alcanzábamos, y como exigencia, que hubiese sido hacerles sentir bien.
De eso trata, en esencia, el management humanista. El profesor Michael Pirson lo ha desarrollado como un modelo de gestión orientado a proteger la dignidad humana y promover el bienestar. La Humanistic Management Network añade tres pilares esenciales: el respeto incondicional a la dignidad, la reflexión ética en las decisiones empresariales y la participación activa de los grupos de interés.
Yo lo expresaría de una manera todavía más sencilla: se trata de ser buena persona, fuera del ámbito empresarial y profesional, y más si cabe, dentro.
Qué menos para el lugar donde pasamos la mitad de nuestra vida adulta.
Ser buena persona no significa ser ingenuo, evitar las decisiones difíciles o renunciar a la exigencia. Una empresa necesita objetivos, rentabilidad, responsabilidad y rigor. Una organización que no es sostenible económicamente tampoco puede ser sostenible humanamente.
El management humanista no elimina la exigencia: la dignifica. No supone dejar de corregir errores, sino corregirlos sin humillar. No significa evitar un despido cuando resulta inevitable, sino gestionarlo con respeto, transparencia y humanidad. No implica aceptar cualquier comportamiento, sino establecer límites justos y coherentes.
En 1984, R. Edward Freeman consolidó la llamada teoría de los stakeholders o grupos de interés, ampliando la mirada de la empresa más allá de sus accionistas. Trabajadores, clientes, proveedores, inversores y sociedad forman parte del ecosistema que hace posible cualquier organización. Pero detrás de todos esos stakeholders no hay conceptos, departamentos ni categorías abstractas. Hay personas.
Detrás de cada trabajador existe una vida que no aparece en el organigrama. Detrás de cada cliente hay expectativas, necesidades y confianza depositada. Detrás de cada proveedor hay personas intentando sostener otra empresa. Detrás de cada accionista hay alguien que ha arriesgado recursos y espera responsabilidad. Y detrás de la sociedad hay familias y comunidades que reciben las consecuencias, positivas o negativas, de nuestras decisiones.
La manera en que tratemos a esas personas determinará, antes o después, la forma en que ellas tratarán a nuestra organización. Cuando una empresa cuida de verdad a sus trabajadores, estos cuidan mejor a los clientes. Cuando respeta a sus proveedores, construye relaciones más sólidas. Cuando cumple su palabra, genera reputación. Cuando reconoce sus errores en lugar de esconderlos, crea confianza. Cuando escucha, aprende. Y cuando actúa con coherencia, transforma su cultura corporativa en una ventaja competitiva difícil de copiar.
Los productos se imitan, la tecnología se compra y los procesos se replican. La cultura, sin embargo, se construye durante años. Y si te atreves, intenta copiarla.
En este nuevo modelo, Andalucía puede desempeñar un papel especialmente relevante. Nuestra tierra posee una forma particular de entender las relaciones humanas: la cercanía, la hospitalidad, la conversación, el sentido de comunidad y la importancia de los vínculos forman parte de nuestra identidad. Durante años, algunos han interpretado estas características como falta de profesionalidad frente a modelos empresariales más fríos, distantes o jerarquizados.
Quizá ha llegado el momento de invertir esa mirada. Y quizá no, afirmo, ha llegado el momento.
Andalucía no tiene que copiar modelos de gestión que separan artificialmente la razón de la emoción o la productividad del bienestar. Puede convertirse en la cuna de un nuevo management humanista: competitivo, innovador y ambicioso, pero consciente de que ninguna empresa puede crecer de manera saludable si lo hace a costa de las personas que la sostienen.
No se trata de convertir las empresas en familias. Una empresa no es una familia: existen responsabilidades, jerarquías, evaluaciones y decisiones económicas. Pero sí podemos construir organizaciones en las que cada persona sea tratada con la consideración que merece, independientemente de su posición.
Necesitamos empresas rentables, pero también decentes. Profesionales competentes, pero también honestos. Líderes ambiciosos, pero también humanos.
Porque ser buena persona no es una cualidad complementaria del buen profesional. Es su punto de partida.
Y quizá desde Andalucía, precisamente desde nuestra manera de encontrarnos, conversar y cuidar los vínculos, podamos demostrar que poner a las personas en el centro no es solamente una declaración ética. Es también la forma más inteligente y sostenible de dirigir una empresa.
