En la soledad del despacho financiero, aunque ya no los haya o los prefiera de puerta abierta, a menudo reflexiono sobre la fragilidad y/o fortaleza del éxito empresarial. Vemos compañías que crecen a doble dígito, que conquistan titulares y que, aparentemente, se comen el mercado. Sin embargo, como CFOs, sabemos que la cuenta de resultados, y el “tramposo” EBITDA” es vanidad y la caja es realidad. Existe una arquitectura invisible que sostiene todo el edificio, una tubería silenciosa que, si se diseña mal, puede colapsar la estructura más prometedora. Y en el centro de esa arquitectura reside una regla de oro, un principio que la literatura financiera clásica denomina el “Principio de Correspondencia” (Matching Principle), ¿se seguirá estudiando?, y que yo prefiero resumir con una frase mucho más directa para mis equipos y mis CEOs: mientras el corto esté con el corto, y el largo con el largo, tu negocio y empresa a correr.
Siempre que no nos encontremos en una empresa generadora de caja por castigo, si es así, te ahorro seguir leyendo, pero al resto, sigamos. ¿Seguimos casi todos?
Esta máxima, que parece de una sencillez casi insultante, y aunque pueda parecerlo, no hay de dejar de subrayarla, es paradójicamente la trampa más habitual en la que caen las empresas españolas. La tentación es humana y comprensible: el CEO, empujado por su visión y la velocidad del mercado, identifica una oportunidad de inversión —una nueva línea de producción, la adquisición de una nave logística o una compra corporativa— y quiere ejecutarla ya, ya porque tiene liquidez, porque hay dinero en cuenta, pero… La inmediatez se convierte en la droga del negocio. Y ahí es donde el balance empieza a temblar. Financiar un activo no corriente (largo plazo) con pasivo corriente (corto plazo) es el pecado capital de las finanzas. Tirar de la póliza de crédito, abusar del descuento comercial o tensionar a los proveedores para pagar una máquina que tardará una década en amortizarse es como intentar correr una maratón conteniendo la respiración: puedes hacerlo los primeros cien metros, pero acabarás asfixiado antes del primer kilómetro, o incluyo antes de llegar al temido “muro”.
La literatura económica y los datos son escalofriantes al respecto y no dejan lugar a la interpretación creativa. Según estudios recurrentes del Instituto Nacional de Estadística y del Colegio de Registradores, así como informes globales de aseguradoras de crédito, aproximadamente el 80% de las empresas que fracasan no lo hacen por falta de rentabilidad económica (EBITDA), sino por falta de liquidez, por la boca muere el pez, o por la caja la empresa. Entran en lo que técnicamente llamamos suspensión de pagos o insolvencia técnica. Mueren con beneficios en los libros, pero sin caja en el banco. Y te llama el CEO, ¿dónde está todo el dinero de todo lo que estamos vendiendo? Pues mira a tu alrededor.
¿La causa principal? Un Fondo de Maniobra negativo provocado por un desencaje de plazos (maturity mismatch). E incluso sin ni siquiera llegar a Fondo de Maniobra negativo. Ratios de Liquidez por debajo de 0,8 intentando financiar expansiones agresivas, apostando su supervivencia a la amistad con su gestor de empresas del banco de turno, que hoy está, pero mañana…, o incluso sin liquidez porque hemos convertido en “préstamo” toda la financiación a corto plazo.
Como Director Financiero, nuestra responsabilidad se desdobla en dos vertientes que deben convivir en perfecta armonía. La primera es la higiene. Nos debemos obligar a que nuestros CEOs mantengan la casa limpia. Esto implica una disciplina férrea en la estructura del capital. Si vamos a incorporar un activo que generará retorno durante diez años, debemos buscar financiación estructural, o al menos a largo plazo, pero nunca con “caja”. No es ser conservador; es ser profesional. Un balance desordenado, bloquea la carrera del negocio. Cuando el equipo directivo pasa más tiempo gestionando la tesorería de la semana que viene que la estrategia del año que viene, la empresa ha perdido el foco.
Sin embargo, quedarse solo en la prudencia es un error. Vayamos al CFO como primer desarrollador de negocio de la compañía, o al menos, facilitador. Aquí entra la segunda obligación del CFO, la que nos convierte en verdaderos socios de negocio: poner la autopista. Si queremos que nuestro CEO corra, que sea agresivo, que innove y que lleve a la compañía al siguiente nivel, no podemos ser el departamento del “no”, sino del “servir”. Tenemos la obligación de anticiparnos. Debemos visualizar la estrategia a tres años vista y salir al mercado financiero hoy para conseguir los recursos que necesitaremos mañana. Poner la autopista significa tener las líneas de Capex pre-concedidas, diversificar el pool bancario e incorporar financiación alternativa antes de que la urgencia nos debilite en la negociación, así tu CEO no te atropellará.
Si yo garantizo que el largo plazo está cubierto con recursos a largo plazo, estoy construyendo un suelo de hormigón armado bajo los pies del CEO. Le estoy dando la herramienta más valiosa en el mundo de los negocios: corre sin mirar atrá ni a tus lados. Cuando un CEO sabe que su espalda está cubierta, que no hay riesgo de asfixia por circulante, su velocidad de ejecución se magnífica.
Por tanto, CEOs y CFOs, la próxima vez que nos enfrentemos a una decisión de inversión, recordemos la literatura, y apliquemos el sentido común. No mezclemos peras con manzanas ni pólizas con inversiones. Disciplina: el corto con el corto para operar, y el largo con el largo para crecer. Solo así, con la casa limpia y la autopista asfaltada, podremos decirle a nuestro CEO: “Ahora sí, pisa a fondo, que tenemos gasolina y carretera para llegar a donde quieras”.
