Para empezar, nos gustaría conocerles un poco mejor. Transportes La Cartuja de Granada se incorpora a este especial de transporte y logística. Cuéntanos, ¿cómo nació la empresa y cuál es su principal ámbito de actividad?
Transportes La Cartuja nació en 1996 como una empresa de transporte de basculantes. Hay que situarse en aquel momento: la zona de Granada, a principios y mediados de los años 90, ya contaba con un gran volumen de tráfico de mercancías a granel; áridos entre los cuales podíamos encontrar granitos, dolomitas o marmolinas, localizados principalmente en la zona del Puerto de la Mora; infraestructuras de fabricación de fertilizantes —no tan grandes como ahora, pero con un volumen considerable—; y varias harineras. Todo ello configuraba un nicho de mercado muy fuerte en aquel momento.
La estructura empresarial del transporte en esa época estaba formada en su mayoría por pequeños autónomos, casi siempre con un solo camión, y en algunos casos dos o tres agrupados en una cooperativa. A mediados de los 90, un grupo de 4 personas entre los que se encontraban 3 transportistas, decidieron juntarse y esto dio origen a Transportes La Cartuja de Granada. Desde entonces hemos orientado nuestra actividad a ese nicho de mercancías a granel.
Es verdad que la crisis de 2008 nos obligó a realizar cambios importantes, porque nuestro negocio estaba muy enfocado al sector de la construcción —trabajábamos principalmente como suministradores de materia prima para fábricas de terrazo— y al paralizarse casi por completo la construcción, tuvimos que buscar alternativas. Fueron unos años complicados, de transición, en los que nos abrimos a otros sectores para sobrevivir. Por suerte, más tarde pudimos volver a nuestra actividad original, orientándonos esta vez hacia la industria para disminuir riesgos y evitar que una crisis de ese tipo nos dejara sin actividad de nuevo.
En esa etapa apareció una oportunidad interesante: en Granada abrió una nueva fábrica de placa de yeso, Knauf, competidora de Pladur. Eso nos permitió mantenernos durante cuatro o cinco años moviéndonos a nivel nacional y variar un poco nuestras rutas. Es cierto que perdimos cierta clientela local al no poder estar tan presentes en nuestro territorio habitual, pero fue una salida que nos ayudó a superar un momento muy complicado. Con el tiempo, conseguimos recuperar nuestra posición de referencia en el transporte de graneles.
Centrándonos ahora en el área de logística que usted dirige, ¿cómo organizan el día a día para garantizar un servicio eficaz y adaptado a las necesidades de vuestros clientes?
En nuestro caso tenemos la suerte de que nuestro nicho de mercado funciona, en gran medida, por cupos por toneladas semanales. Es decir, la planificación logística se organiza sobre todo con una previsión de semana en semana. Evidentemente, hay operaciones que requieren ajustes diarios o en plazos de 48 horas, pero la gran mayoría de nuestros clientes nos encargan volúmenes de mercancía semanales.
Eso me permite planificar con antelación, prever qué recursos voy a necesitar y desplegar la flota de forma óptima, con muy pocas variaciones imprevistas. De esta manera podemos organizar un servicio de mucha calidad, porque nuestra principal premisa es cubrir el 100% de la demanda con nuestros propios recursos. Apenas recurrimos a apoyos externos, y esa autosuficiencia nos da una gran seguridad y confianza tanto a nosotros como a nuestros clientes.
Granada y Andalucía en general son territorios estratégicos para el transporte. ¿Qué importancia tiene su ubicación en el desarrollo de la actividad de la empresa?
La ubicación es clave. En Andalucía los dos grandes ejes logísticos son Sevilla y Granada, sobre todo por su localización geográfica: son núcleos centrales en la parte oriental y occidental de la comunidad. En nuestro caso, esa posición nos permite estar muy bien conectados con nuestros principales mercados, que se encuentran en el norte y noreste de España. Nuestra principal presencia se localiza entre Andalucía y las comunidades al sur del los Pirineos (País Vasco, Navarra, Aragón y Cataluña).
Esto nos da cierta ventaja porque gran parte de las mercancías que circulan por España y se dirigen al sur pasan por aquí o tienen como destino esta zona. Aunque es cierto que Sevilla tiene un volumen superior y solemos trabajar allí y en los alrededores. La industria en la zona de Granada ha crecido en los últimos años y eso nos permite muchas veces organizar retornos desde mercados lejanos hasta zonas cercanas a nuestra base. Esa eficiencia es muy valiosa para nosotros.
La digitalización y la tecnología están transformando la logística. ¿Qué herramientas utilizan o prevén incorporar en su gestión diaria?
En la parte administrativa estamos bastante al día: trabajamos con programas de gestión, facturación, bolsas de carga y servicios interactivos. Toda esa parte está digitalizada y nos permite agilidad.
En la parte operativa, sin embargo, nuestro modelo es más tradicional. La propia naturaleza de nuestro sector no requiere un control tan exhaustivo de cada servicio que se realiza por lo que no es necesario contar con equipos de geolocalización. En este sentido me encargo de mantener un contacto regular diario con nuestros transportistas para saber en cada momento en que momento del servicio se encuentran.
Si un cliente nos pide 300 o 500 toneladas en una semana, nosotros nos responsabilizamos de servirlas en el plazo. No se trata de pedidos individuales que haya que rastrear minuto a minuto. Lo que sí hacemos es dar feedback periódico a nuestros clientes en caso de necesitarlo:. Con ello tienen visibilidad de su mercancía sin que suponga una carga tecnológica excesiva.
En definitiva, utilizamos la digitalización allí donde aporta eficiencia, pero en el terreno operativo seguimos un modelo propio, adaptado a nuestra naturaleza y a las características de nuestro mercado.
Como jefe de logística, ¿cuáles diría que son los principales retos a los que se enfrenta hoy el sector, tanto a nivel regional como nacional?
La globalización tiene mucho que ver: cualquier situación internacional repercute en la cadena de suministro, y esa incertidumbre se traslada a nuestro día a día. Trabajamos en un contexto donde los cambios son rápidos y muchas veces inesperados.
El segundo reto es la adaptación de la flota a la normativa comunitaria en materia de emisiones y contaminación. Es evidente que las exigencias medioambientales van a marcar el futuro inmediato del sector. El problema es que muchas veces las normas se plantean de manera general, sin tener en cuenta la diversidad de empresas que formamos parte del transporte. No es lo mismo una gran multinacional que una empresa mediana como la nuestra, y sin embargo las exigencias son prácticamente las mismas. Eso genera preocupación porque las inversiones necesarias son muy elevadas.
Y, sin duda, uno de los mayores retos es el relevo generacional. Hay una falta enorme de conductores profesionales, tanto asalariados como autónomos. Durante años, este sector se ha visto poco valorado y ahora nos encontramos con un vacío generacional enorme. Cada vez es más difícil encontrar conductores, y eso supone un problema estructural que amenaza la continuidad de muchas empresas. La jubilación de los actuales profesionales no está siendo compensada con nuevas incorporaciones, y ahí hay un reto de primer orden que no se resolverá a corto plazo. Es imprescindible trabajar en hacer más atractivo este oficio y reforzar la formación.
Y mirando hacia adelante, ¿qué objetivos estratégicos se marca Transportes La Cartuja de Granada?, ¿qué papel le gustaría desempeñar en ese crecimiento?
Somos una empresa de tamaño mediano-pequeño, y nuestra filosofía no es marcarnos metas excesivamente ambiciosas que luego puedan lastrarnos en momentos difíciles. Nuestro objetivo principal es mantener la estabilidad actual y, en la medida de lo posible, mejorarla poco a poco. Si conseguimos mantener nuestros volúmenes de trabajo ya es un éxito, dado el contexto de incertidumbre en el que nos movemos.
Además, queremos seguir ampliando la cartera de clientes en el sector industrial, porque ofrece mayor estabilidad y menos fluctuaciones que otros ámbitos. Es un mercado más seguro para garantizar continuidad.
Un reto que nos hemos marcado en los últimos tiempos es la internacionalización. Desde hace un año y medio estamos intentando posicionarnos en el mercado francés, especialmente en la zona central y sur del país, donde también hay mucha demanda de transporte de graneles. Tras casi 30 años centrados en España, creemos que es un buen momento para dar ese paso y diversificar nuestra presencia.
En lo personal, como jefe de logística, mi papel es seguir asegurando que toda esta estrategia se traduzca en un servicio eficaz y fiable, con planificación rigurosa y una gestión ajustada a la realidad de cada momento. Esa es la base de nuestro crecimiento.
